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Interview | Vendredi 16 avril 2021, Jean-Claude Le Grand, Directeur Général des Relations Humaines de l’Oréal, est venu échanger et débattre avec les participants de notre dernier « talk du capitalisme responsable ». Autour du thème « la responsabilité est-elle une affaire de génération », il a, au cours d’un débat constructif et humaniste, souligné que « la responsabilité est ressentie par chaque génération mais exprimée de manière différente. La responsabilité ne sépare pas, elle fédère les millenials et les seniors. »
Jean-Claude Le Grand répond ici à toutes les questions que vous vous posez sur les exigences des jeunes générations en matière de responsabilité, sur les actions à mettre en œuvre en entreprise pour sensibiliser toutes les générations aux sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance…
Remarquez-vous une appétence plus forte des jeunes générations envers les sujets de responsabilité des entreprises, notamment lors des questions posées par les candidats en entretien ? Avez-vous fait évoluer vos méthodes de recrutement, en dehors des chemins traditionnels ?
La responsabilité est un sujet qui concerne tout le monde, et ce, quelle que soit la génération. C’est aujourd’hui même un prérequis avant de se décider à rejoindre ou non une entreprise. Pour les générations précédentes, ce sujet n’était pas aussi prégnant car les préoccupations n’étaient pas les mêmes. Les réponses concrètes que des sociétés comme L’Oréal cherchent à apporter, notamment au travers de nos programmes Sharing Beauty With All et maintenant L’Oréal pour le Futur, sont très attendues par les candidats. Ce sont des preuves tangibles importantes.
Sur ces sujets, nous rendons publics nos progrès, nos engagements, nos chantiers, nous nous engageons aussi dans des alliances avec d’autres acteurs économiques ou avec les pouvoirs publics pour accélérer notre transformation.
Comment, en interne, sensibilisez-vous les 4 générations qui composent le groupe aux sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance ?
La question ici est celle du lien entre les générations. A cause… ou grâce à la crise sanitaire que nous traversons, nous avons encore renforcé nos initiatives en matière de formation à distance. Preuve de cet appétit exprimé par nos collaborateurs – quelle que soit la génération – à se former, notre partenariat avec Coursera. Les 12 000 cours/licences que nous avions acquis en 2020 ont été consommés dès le mois d’avril 2020. La formation est donc la condition sine qua non pour sensibiliser les 4 générations à l’ensemble des sujets : environnementaux, sociaux ou de gouvernance.
Nous nous inscrivons dans la même logique que celle que nous avons mise en place auparavant pour former, « upskiller » nos collaborateurs au digital. Nous donnons à tous l’opportunité de s’ouvrir à plus de connaissances, et pour les métiers qui requièrent une expertise particulière nous proposons des formations plus pointues. La clé ? la curiosité !
Vous dites que les jeunes générations portent plus fort et plus haut ces convictions : comment se place l’entreprise entre convictions, recrutement et pressions actionnariales ?
En effet, si toutes les générations sont concernées par ces sujets, les jeunes générations portent plus haut le discours, mais je ne crois pas à la vertu de la radicalisation des points de vue ou des opinions. Car selon moi, l’entreprise n’a pas à réconcilier de contradictions entre responsabilité, stratégie de recrutement et attentes des actionnaires. Au contraire, il n’y a pas de performance sans performance extra-financière !
Nous sommes engagés dans une double excellence : financière et extra-financière en même temps, sans les opposer. Un business durable est celui qui délivre une performance financière à court et long terme, d’une manière qui génère de la valeur positive pour la société et qui opère dans les limites planétaires. Un beau challenge que nous sommes prêts à relever, toutes générations confondues chez L’Oréal !
Au sujet du reverse-mentoring : accessible à tous les niveaux de poste ? Pourrions-nous avoir plus de détails sur son fonctionnement ?
Le reverse mentoring fait partie des méthodes agiles, il s’agit d’un mentorat inversé où le senior est coaché par un junior, qui dispose d’une expertise métier. Nous l’utilisons dans certains métiers qui nécessitent une évolution très rapide des compétences, comme en digital par exemple.
Avez-vous des indicateurs permettant d’établir l’importance que vos salariés et parties prenantes accordent à la responsabilité de l’entreprise ? Et si les différents « combats » que vous menez sont en accord avec leurs attentes ?
En interne, nous mettons en place une enquête annuelle qui permet à nos collaborateurs de s’exprimer sur un certain nombre de sujets et ainsi en retour, nous pouvons évaluer leur appréciation de nos avancées sur les sujets stratégiques et mettre en place des plans d’action très concrets sur les progrès qui restent encore à accomplir.
Nos équipes sont aussi très attentives à comprendre les notations externes qui analysent nos résultats en terme environnementaux, sociaux ou de gouvernance comme le Carbon Disclosure Project (CDP), Equileap, Vigeo, Sustainalytics etc.
Vous dites que la responsabilisation est l’affaire de tous : comment vos dirigeants ainsi que vos produits/ votre marque incarnent-ils ces valeurs ?
Nos performances extra-financières sont exemplaires et l’ensemble de nos marques sont engagées en faveur d’une beauté plus durable, plus responsable. Nous avons atteint l’essentiel des objectifs ambitieux que nous nous étions fixés dans le cadre de notre premier programme de développement durable Sharing Beauty With All. Nos efforts sont reconnus et des experts indépendants nous placent en tête des classements en matière d’environnement, d’éthique, de diversité et d’inclusion.
Au printemps 2020, nous avons franchi un nouveau cap dans notre engagement environnemental et sociétal avec le programme L’Oréal pour le Futur, qui vise à répondre aux grands défis de la planète et ouvre la voie à un avenir plus inclusif et plus durable.
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Comme chaque année, les membres du Jury des Grands Prix de l’Assemblée Générale (AG) et de la Mixité se sont réunis pour définir les recommandations qui nous semblent prioritaires pour la prochaine saison des AGs. Et nous souhaitons les partager avec vous…
Si l’AG veut rester pour l’entreprise et ses parties prenantes ce moment unique d’échange, de transparence sur la stratégie et le sens des choix, il va falloir aborder 2021 dans une disposition d’esprit nouvelle, notamment en raison du contexte si singulier que nous traversons.
Dans le sillage de la pandémie, la crise va jeter une lumière crue sur les entreprises et démontrer la résilience de celles qui sont bien gouvernées. Pour les AGs 2021, la priorité sera donc de présenter et d’expliquer le triple impact des crises sanitaire, économique et sociale sur le modèle d’affaire de la société, sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et sur la distribution des dividendes.
Autre sujet majeur, l’adoption d’une raison d’être. Au-delà de sa traduction, ou pas, dans les statuts de l’entreprise, celle-ci est attendue sur sa déclinaison dans la stratégie et ses traductions opérationnelles. Comment la promesse de la raison d’être s’incarne-t-elle ? Selon quels principes d’action, selon quels moyens, quels indicateurs en rendent-ils compte ? Et selon quelle articulation avec la politique RSE ?
Cette année en particulier, les projecteurs se focaliseront également sur les objectifs de féminisation des équipes de direction. Rappelons-nous que la notion d’instance dirigeantes, au-delà du Conseil, concerne les comités exécutifs et de direction mais, plus largement, les principaux cadres de l’entreprise.
Dans la droite ligne des objectifs de féminisation des instances dirigeantes, les membres du Jury des Grands Prix de l’Assemblée Générale et de la Mixité attirent l’attention des entreprises sur la diversité au sein de leur Conseils d’administration. A New York en particulier, le Nasdaq montre la voie en introduisant des mesures incitatives. La bourse des valeurs technologiques propose d’obliger les sociétés cotées à avoir au moins un administrateur revendiqué de sexe féminin et un autre appartenant à une minorité sous représentée. Les entreprises non conformes devront s’expliquer publiquement. Trouvons en France notre équilibre de diversité.
Enfin, en dépit de la crise sanitaire qui rend les rassemblements humains périlleux, comment assurer un authentique dialogue actionnarial ? L’AMF nous rappelle que les actionnaires des sociétés cotées doivent se voir offrir des modalités de vote et de participation aux AG qui leur permettent d’exercer leurs prérogatives – à distance et en direct – avec la même facilité qu’en présentiel. Cela demandera de l’imagination et impliquera des investissements techniques. Mais c’est indispensable et d’ailleurs, certains – peu – ont réussi cet exploit dès l’année 2020 !
par Nicole Notat, Présidente des Grands Prix de l’Assemblée Générale et de la Mixité
De « terme », la langue a déduit « terminer » et « déterminer », deux sens étroitement liés : poser une limite, c’est définir. Les Romains appelaient terminus les bornes qui marquaient un territoire ; ils avaient même inventé un dieu des limites qui portait le même nom, car divine était la faculté de fixer une mesure aux choses. La grammaire dit aussi que, pour penser, parler et communiquer, il faut utiliser des « termes » répondant à une définition objective, capables de soutenir le dialogue entre humains.
Le terme est une étendue temporelle et spatiale à la fois. Il délimite une action possible et le parcours qui la met en œuvre en lui assignant une durée. Sans terme, nos actions n’ont plus de point d’appui, se perdent dans le vide d’un « demain » toujours recommencé. S’en tenir à un terme, savoir qu’il existe, est libérateur : chacune de nos tâches, loin d’être illimitée, trouvera sa fin qui nous rendra disponibles pour autre chose. Cela implique une stratégie : prévoir, analyser, hiérarchiser des priorités, respecter la limite, mais aussi négocier avec elle… opérations cognitives complexes, apanage d’un cerveau capable d’embrasser à la fois des temporalités différentes, le court et le long, le commencement et la fin.
Surgit néanmoins une question : qu’est-ce qui donne sa mesure au terme ? Un surhomme rêverait sûrement que chacun puisse se conférer à lui-même ce pouvoir, mais hélas ou plutôt heureusement, nous ne sommes pas les maîtres du temps, et même si nous nous efforçons constamment de fixer des échéances, nous affrontons également des dynamiques qui nous dépassent. La civilisation occidentale a privilégié la maîtrise, l’organisation, l’anticipation et la segmentation entre différents degrés d’urgence. Mais ces solutions, remarquablement efficaces, ont leur fragilité : elles produisent une tension permanente entre le court et le long terme, des ruptures de rythme parfois épuisantes, des dissonances, une perte de fluidité.
Comment corriger ces dérèglements pour redécouvrir un espace-temps harmonieux, où terme et liberté créative ne se contredisent pas ? Peut-être en puisant des sources d’inspiration dans des univers mentaux différents de ceux qui aujourd’hui font tourner trop vite la planète. Je pense ici aux traditions de sagesses qui ont souvent puissamment réfléchi et expérimenté une condition humaine plongée dans le fleuve du temps.
Sagesses grecques qui évoquaient le kairos, une sorte d’accord intuitif entre les circonstances et le projet qui nous habite. C’est l’instant de grâce où l’action s’insère spontanément dans le « moment juste ». Le « sage » apprend à le pressentir et à le cueillir.
Sagesse biblique de l’alternance, quand l’Ecclésiaste rappelle qu’il y a
« un temps pour chaque chose sous le ciel,
un temps pour enfanter et un temps pour mourir,
un temps pour planter et un temps pour arracher le plant…
un temps pour pleurer et un temps pour rire…
un temps pour chercher et un temps pour perdre… ».
Sagesses asiatiques, comme le yoga, le tai-chi-chuan, le Qi qong. Elles ont beaucoup à nous apprendre. Fondées sur l’expérience corporelle du mouvement et de la fluidité, de l’immobilité détendue, du vide, du silence, elles modifient progressivement le rapport au temps. L’entraînement régulier à la lenteur du geste, à l’écoute du souffle, aux états de concentration met l’accent sur des valeurs alternatives : lâcher prise, spontanéité, attention sans tension. Or loin d’inciter au désengagement ou à la décroissance comme on le dit trop souvent, ces pratiques pourraient inspirer de nouvelles manières de concilier immédiateté et vision de long terme.
par Ysé Tardan-Masquelier,
Écrivaine, historienne et anthropologue des religions, et Membre du Collège des Experts de l’Institut du Capitalisme Responsable
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